Autentické vůdcovství_P Náhlovský
Koncept příspěvku pro Moderní řízení – pn
Podle O. Landy lze způsobilost každého pracovníka a manažera-lídra zvlášť definovat jako
jeho připravenost k žádoucímu (budoucímu, cílovému) výkonu,
posuzovanou podle definovaných standardů,
která je doložitelná pomocí objektivně zjišťovaných efektů výkonového chování
nejlépe vyjádřených jako žádoucí změny v chování zákazníků vnějších nebo vnitřních.
Konečným výsledkem činnosti každého vlastníka procesu, resp. lídra je tedy pozitivní změna v chování strategických zákazníků. Taková změna se projeví například tím, že zákazník sám ze své iniciativy volá do firmy, aktivně komunikuje, poskytuje určité informace (například o tom, jak je na tom dodávající firma ve srovnání s konkurencí), otevřeně mluví o svých potřebách a problémech, formuluje nové příležitosti ke spolupráci. Může docházet i k propojení procesů, ke společným aktivitám a projektům, ke sdílení idejí, k navázání hlubších osobních vztahů mezi lidmi z obou firem.
V jedné případové studii Landa předložil sedm zákaznicky orientovaných standardů, kterými se definuje a hodnotí způsobilost lídra:
1. Rozvíjení obchodních vztahů s existujícími strategickými zákazníky
2. Získávání nových strategických zákazníků
3. Formování speciálních vztahů se zákazníky
4. Formování speciálních vztahů s partnery
5. Rozvoj konkurenčního chování: překonávání konkurentů
6. Rozvoj nových příležitostí, tvorba inovací
7. Sdílení znalostí, rozvíjení báze znalostí
Podle procesně způsobilostního modelu řízení výkonu přestává platit tradiční definice požadavků na pracovníky ve formě činností, které je pracovník povinen zajistit při výkonu určitého pracovního místa. Požadavky jsou podle tohoto modelu dány profilem způsobilostí a standardy výkonu – obojí je předpokladem a rámcem úspěšného výkonu určité pracovní pozice. Tak vzniká výkonová firemní kultura, která převádí strategii do výkonů a výsledků každého zaměstnance. Bez ukotvení v akční výkonové kultuře zůstává sebelepší strategie pouhou doktrínou. Součástí a předpokladem výkonové kultury je formování procesní organizace, které je naplněno tím, že se zaměstnanci proměňují v autentické vlastníky procesů ve smyslu správců, strážců, tvůrců a inovátorů procesů, které obsluhují.
Vůdcovství příští generace
Jde o mezinárodní výzkumný projekt nazvaný „Next Generation Leadership“, v němž jsou zapojeny čtyři organizace: Center for Creative Leadership (Greensboro, N.C. a Brusel), Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství, Nadace Pangea, Inventa Group. Mezi pět hlavních cílů projektu patří zejména definovat hlavní výzvy pro strategické a transformační vůdcovství v podnikové sféře a zvýšit prestiž a povědomí o vůdcovství jako hybné síle dynamického růstu a konkurenceschopnosti podniků.
Dosavadní průběžné výsledky výzkumu přinesly pozoruhodné výsledky. Tak například na otázku „Jaká je největší výzva, které čelíte jako strategický vůdce ve své současné pozici?“ uvedlo 38% dotázaných „Vedení zásadních změn při současném řízení běžného chodu firmy“. 28% respondentů průzkumu uvedlo „Tlak na plnění krátkodobých finančních plánů“ a 11% dotázaných pociťuje jako největší výzvu „Nedostatek podpory zevnitř podniku – organizace si necení strategického přístupu a vůdcovství“.
Jiná otázka průzkumu zněla: „Jaká metoda vám nejlépe vyhovuje při rozvíjení osobních schopností strategického vůdcovství?“. Nejčastěji (ve 30% případů) uváděli respondenti průzkumu tuto odpověď: „Rozvíjet komunikaci a vztahy s vůdčími osobnostmi podnikání a se špičkovými odborníky.“
Transformační vůdcovství
Vůdcovstvím se rozumí vedení rozvoje procesů, vedení zákazníků, vedení týmů a sítí, vedení projektů, vedení tvorby inovací, vedení tvorby a využívání znalostí, vedení rozvoje vztahů a budování důvěry. Takto chápané vůdcovství proniká celou organizací na všech úrovních a je zárukou její úspěšné transformace v souladu s měnícími se podmínkami.
Základní kvalitou transformačního vůdce je důvěra v potenciál lidí. Opravdová důvěra je založena na sedmi přesvědčeních:
1. Lidé chtějí dokázat víc než se od nich očekává
2. Lidé chtějí splnit očekávání těch, kdo je vedou
3. Lidé se chtějí překonávat a stále rozvíjet
4. Lidé jsou oddáni své organizaci a věří v ni
5. Lidé chtějí být stejně dobří jako ten, kdo je vede
6. Lidé chtějí prokázat svoji vysokou tvořivost
7. Lidé chtějí dosahovat stále vyšších výkonů
Transformační vůdce se projevuje takto:
Podněcuje identifikaci s vizí a cíli podniku
Je strážcem firemních hodnot a vzorem v jejich naplňování
Inspiruje pracovníky ke zvýšenému úsilí
Šíří optimismus, nabízí pozitivní obraz – vizi budoucnosti
Podporuje inovace, usiluje o změnu a zlepšení, není konformní
Usiluje o spokojenost pracovníků, pomáhá udržet klíčové lidí ve firmě
Zvyšuje pružnost a odolnost organizace, její schopnost účinně zvládat změny na trhu a v celém podnikatelském prostředí
Rozpoznává potřeby pracovníků a jejich schopnosti, rozvíjí jejich způsobilosti (připravenost k vysokému výkonu)
Vytváří z pracovníků týmy schopné zvládat transformační projekty
Rozvíjí schopnost spolupráce v kulturně mnohotvárné organizaci
Profil autentického vůdce
Ondřej Landa zdůrazňuje profesionalitu a zkušenostní zázemí jako základ kredibility vůdce. Charakteristickým rysem je vášnivé zaujetí pro věc – posedlost vizí. Od myšlenek, vizí a slov skutečný vůdce přechází k činům a špičkovým výkonům. Dává vždy názorně najevo ochotu přinášet tomu, v co věří, osobní oběti. K základům autentického vůdcovství patří i etika, mravnost, ztotožnění se s určitými pozitivními hodnotami. Sociální a emocionální inteligence pomáhá transformačnímu vůdci přitahovat, inspirovat a získávat lidi. Jeho vůle musí být natolik silná, aby dokázal nejen ukáznit a řídit sám sebe, ale i vyzařovat energii k druhým lidem, energetizovat je.
Ten, kdo operuje pouze s myšlenkami a slovy, a neprokazuje svoji způsobilost činy a osobním příkladem, není skutečným vůdcem. Nedokáže dlouhodobě získávat lidi a dovést celou firmu k úspěchu. Takové „verbální vůdcovství“ je pro firmu spíše překážkou a rizikem, než hybnou silou rozvoje. Autentické vůdcovstvíprovázejí historky, příběhy a pověsti, často úsměvné, které zaměstnance inspirují a provokují jako příklady hodné následování. Rozhodujícím charakteristikou autentického vůdcovství jsou právě pozitivní činy a osobní příklad.