Leadership=služba

Kariéra HN

• …. kdo nezareaguje, tak zahyne. I doba je turbulentní, potřebuje to nový typ lidí do vedoucích funkcí, v posledních 10-15 letech se opakuje leadership, vůdčí osobnost, vůdci, kteří provedou změny. V tom jim musí  pomáhat manažeři. Mohli bychom nějak charakterizovat z hlediska dnešních i budoucích potřeb toho lídra?

Mně přijde, že lídr   nebo vůdcovství je fenomén, který v dnešní době prochází  velkou změnou. Ten tradiční pohled  muže v čele, který kráčí s jiskrou v oku a praporem k cíli , vede za sebou zástup, ve společnosti, kde ti rozhodující tvůrci hodnot jsou stále vzdělanější, stále informovanější, stále nezávislejší, mají bezprostřední šanci se zapojovat do nových struktur a to mnohdy i neformálními způsoby prostřednictvím nejrůznějších typů síťové komunikace a síťové spolupráce, tak tato osobnost nutně už pro celou řadu situací, projektů a celých organizací musí nutně se redefinovat v kontextu právě kvality lidí, s kterými pracuje. Čili vůdcovství pro mne je jakási přetvářecí síla, která vyrůstá daleko více z kooperace inovativních lidí, kteří jsou semknuti určitou ideou, kterou lídr samozřejmě reprezentuje, ale v mnoha ohledech tato idea je spoluvytvářena kreativitou, představami, ambicemi lidí, kteří na té myšlence pracují. Takže já bych chtěl proti té vizi vůdce jako člověka v čele organizace postavit vůdcovství jako jakousi kolektivní přetvářecí sílu, která se dynamicky proměňuje v závislosti  dokonce i na situacích a projektech a příležitostech, se kterými se to které společenství, ta která organizace konfrontuje. To také znamená, že ten fenomén vůdcovství je podle mne fenomén jakési rozptýlené přítomnosti, já zdůrazňuji myšlenku, že vůdcovství potřebujeme dnes na všech úrovních v organizaci. Zdá se mi, že čím více právě změna vystupuje do popředí jako hlavní hybná síla, která se snaží zmocnit se příležitostí a proměnit je v něco, co vytváří hodnotu , kterou společnost nebo její část oceňuje, tak také se vedle těch tradičních organizačních forem daleko výrazněji prosazují nejrůznější projekty a programy, které vytvářejí vlastně paralelní struktury. Ve značné míře se mnohdy dokonce osamostatňují a proměňují se v samostatné organizační aktivity nebo podnikatelské projekty a podnikatelské struktury. Čili chci říci, v těch moderních organizacích, které jsou nutně založeny na vědění a činnosti lidí, kteří vytvářejí inovace, ten fenomén vůdcovství prochází proměnou a tudíž také představy o tom, jak má vypadat osobnost vůdce.

• … nejdřív je potřeba lidi nabudit, ale lidi nemůže nabudit jeden šéf, generální ředitel, protože je potřeba širší okruh lidí, je to týmová práce.  Vlastně týmový vůdce. I když je tam nutný ten první člověk…

Já cítím, že my se od řízení stále významněji dostáváme k sebeřízení. Takže to velké dilema mezi vůdcovstvím a řízením se pro mne proměňuje v otázku sebeřízení, protože tam, kde v organizacích chceme, aby vznikaly hodnoty, které mají stále komplexnější, sofistikovanější charakter řešení, která se obracejí k mnohdy ke komplexním potřebám ve světě korporací i individuí, vlastně dnes výrobky a služby stále více nabývají té zvláštní hodnoty, která se ujímá celé části procesů ve světě firemním nebo zprostředkovává ne už prosté uspokojení potřeby či služby, ale nabízí určitý komplexní zážitek. My nechodíme na kafe, protože se chceme napít, ale  chceme vstoupit do určitého prostředí, kde hledáme prostor pro to, abych já mohl v  krátkém okamžiku promyslet a připravit určité věci na své nadcházející setkání apod., čili tam je velmi významná schopnost vytvářet tuto autentickou, jedinečnou službu hodnotu řešení a to není možné dělat v nějakém proorganizovaném systému manipulovaných lidí. Tam ten individuální příspěvek lidí, kteří jsou si vědomi té kvality a jedinečnosti každé té interakce, každého toho poskytovaného řešení, tak tam je ta jejich odpovědnost obrovská a já jsem přesvědčen, že toto není možné řídit, tady je potřeba pouze vytvářet podmínky a prostor, aby lidé mohli tu ideu té  nové hodnoty vytvářet sami, podílet se  na ní. Čili vůdcovství je pro mne identické s prostorem pro sebeřízení a v tomto kontextu to také znamená , že být dnes vůdcem znamená ne mít mohutný hlas a velký klacek, ale naopak proměnit se v jistém smyslu  ve služebníka a mne ten koncept vůdcovství sloužícího v tomto smyslu se zdá být zajímavý a velmi nosný, protože tou měrou, kterou já dokáži vytvořit podmínky pro své spolupracovníky, aby oni mohli  konat autonomně, iniciativně, tvořivě ve vztahu k těm zvláštním a jedinečným situacím, tou já vlastně naplňuji tu myšlenku toho nového moderního vůdcovství.

• Mne zaujal název nové knihy Potera?? Srdce změny, kdy on asi vychází z toho … management je směsicí umění a vědy, s tím asi budeme oba souhlasit. Takže je otázka, jaký je podíl umění a vědy ? On tam říká, že to je také .. pocitová, emocionální věc. Ony existují asi tři názory na ty lídry. Že lídrem se člověk rodí, protože to má v genech, že k vůdcovství se může člověk dobrat rozvojem sebe sama,   aspoň do určité míry, a potom že se dají ty vlastnosti nějakým způsobem naučit a říká se také diskre… leadership??  , kdy jde o jakési volné vedení jednotlivců, aby mohli realizovat své cíle a vlastně tím se stát … to koresponduje s tvým názorem?

Já myslím, že to vystihuje velmi přesně a na první pohled je patrno, že všechny ty čtyři momenty jsou přítomny v té jedinečnosti proměny osobnosti ve vůdce a tato proměna má mnoho podob, je po mém soudu velmi až situačně determinována, protože hovoříme o vůdcovství ne v nějaké železně zakotvené organizaci, protože stále více takto organizované procesy nejsou schopny právě nabídnout tu inovativní odezvu na měnící se potřeby, ať už obchodních partnerů nebo jednotlivců, kteří hledají uspokojení svých potřeb. Já si myslím, že ta cesta  k té vůdcovské způsobilosti nepochybně musí být zakotvena ve výbavě, kterou si přinášíme. Vidíme to na první pohled – prostě někdo má větší ambici se prosazovat a být aktivním tvůrcem nových hodnot, nových procesů, nových řešení, nových myšlenek a někdo se spokojuje s tím, že pasivně je účasten na procesech, které organizují druzí. Čili tento prvotní náboj a ta ambice prosazovat se, kráčet dopředu, rozvíjet se, to je něco, co si přinášíme nepochybně ve výbavě.

• To je otázka třeba individualismu nebo sociálního cítění. Když jsem uzavřený  individualista, mohu být vynikající vědec, ale těžko budu lídr.

Já myslím, že to je i o životní šťávě, o aktivním vztahu ke světu nebo spíše pasivním vztahu ke světu. A já bych ten aktivní vztah ke světu , potřebu neustále objevovat, jít dopředu, zkoušet nové věci, považoval za naprosto základní předpoklad vůdcovství. Protože potom schopnost organizovat část světa okolo sebe, být ten, kdo vtiskne věcem řekněme tu svoji nezastupitelnou individualitu, tak to potom nabývá té mnohosti forem a tady ta myšlenka diskretion … leadership je velmi namístě,  protože zase dnes ta mnohotvárnost příležitostí opravdu vyžaduje mnohdy schopnost reagovat na podnět okolo informace o jakési šanci vytvořit určitý projekt, miniprojekt, a podoba toho miniprojektu  nemůže být naformátována jakousi jednotnou metodikou, podle  které všichni budeme pracovat. Čili ta schopnost improvizovat a spoluvytvářet určitá partnerství, která se potom ujímají těch jednotlivých příležitostí, ta mi přijde velmi  významná. A já bych se chtěl dotknout i té možnosti formovat a rozvíjet programově určité kvality, které zvyšují pravděpodobnost, že uspěji. Když tuto ambici mám. A tady bych chtěl být optimista. Já si nemyslím, že komu není dáno shůry, ten to v apatyce nekoupí. Jsem přesvědčen, že ten proces jakéhosi cílevědomého rozvíjení způsobilostí, který zvyšuje pravděpodobnost mého úspěchu a rozšiřuje možnosti, v nichž se mohu prosazovat jako  osoba, která se ujímá těch vůdčích rolí, tak to stojí a padá na úrovni znalostí s poznáním určitých zákonitostí tvůrčího procesu, zákonitostí efektivního fungování skupin lidí, s poznáním určitých principů a koncepcí proměny procesů v určitou samoobslužnost ve smyslu … čili je tady ta otázka poznávací. Já si tím, že se seznámím s určitými koncepty , poznám zákonitosti fungování tvůrčího procesu, fungování vztahů mezi lidmi, formování inovací, hledání nových řešení, toto zvyšuje moji potenci, moji schopnost být ten, kdo je konceptorem těch nových řešení. Je to o metodické výbavě, je to o sféře dovedností. Já když ovládnu techniky a metody kreativního řešení problémů, když ovládnu určité metody a techniky i virtuálně podporované komunikace dnes v sítích, to zvyšuje moji způsobilost vůdcovskou.

• Ty máš spoustu šancí a příležitostí setkat se s manažery, lídry českými i zahraničními. V poslední době pracujete…

Je to partnerství řady organizací. Jestli hovoříme o  výzkumu Next generation Leadership, tak to je výzkum, který má několik partnerů, takovým vůdčím mezinárodním partnerem je Centre for Creative Leadership, světová jednička právě v oblasti rozvoje, Centrum pro tvořivé vůdcovství, které je uznávaným lídrem na poli rozvoje vůdčích způsobilostí přípravy  k vůdcovství a na té straně české jsou to tři organizace, které se do toho projekt Next Generation Leadership zapojily, Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství, společenství Inventa a nadace Pangea, která je také zajímavá tím, že programově už řadu let vyslovuje naprosto jasný postoj k uznání právě významných vůdčích osobností, jak tuzemských, tak mezinárodních. Čili toto jsou čtyři subjekty, které se spojily.

• .. názor, jak si stojí česká komunita manažerů , kde jsou její klady nebo zápory?

Já si myslím, že jakákoli paušalizace je nespravedlivá. A že samozřejmě velmi snadno se řekne, že masa našich manažerů nedosahuje některých kvalit masy manažerů zahraničních. Já bych tady chtěl možná hledět k určitým momentům, které cítím, že by se v naší práci, v našem způsobu myšlení měly prosazovat s větší naléhavostí a posilovat i tu naši pozici. Mně přijde, že jeden z těch rysů a fenoménů, který bych chtěl vyzdvihnout, je utkat se s tou naší téměř historickou střídmostí a skeptičností. pro mne ten fenomén vůdcovství je o skutečné posedlosti, o určité vášni pro věc, jak říká Jiří Pavlíček, generální ředitel Johnson&Johnson. A toto si myslím, že s tím  my máme trochu problém, protože cítíme, že je to projev , který je tak trochu teatrální a možná jsme střídmější. Myslím si, že toto je kvalita, které bychom se neměli bát, a měli bychom ten energetický náboj, který v nás je, zviditelnit, prostě posedlost ideou, určitá vášeň pro, zaujetí, zapalující a strhující. Tak to je jedna z kvalit, kterou bych chtěl posilovat a rozvíjet a nechtěl bych ukazovat prstem na ty, kdo ji nemají. Další kvalita, kterou já pozoruji, je jakási trochu pohodlnost v promýšlení a přípravě věcí k dokonalosti.   Mně se zdá, že my jsme tak trochu pohodlní, že máme spoustu brilantních nápadů, zajímavých myšlenek a iniciativ a spokojíme se s tím, že když s tou myšlenkou přijdu na určité fórum, tak já už cosi řeknu a už protože jsem kreativní a tvořivý, tak já už tam situačně cosi sehraji, co prostě směs přítomní a vynutí mně pozornost  ???? Já mám pocit, že jsem se setkal v zahraničí, nebo prostě všímám si takové zažrané vůle promýšlet věci beze zbytku až do samotného konce, protože nakonec vlastně jakýkoli projekt, jakákoli idea, jakákoli inovace není o brilantnosti nápadů, ale o dokonalosti  provedení. Prostě svět je dlážděn skvělými ideami, které nikdo neuskuteční. Tohle je zase jeden z prvků, jedna z kvalit, kterou bych chtěl vidět. 
Další  kvalita, kterou bych cítil, že bychom měli v sobě rozvíjet, je schopnost udržet trvale vysokou motivaci. Já jsem se s tím mnohokrát setkal v takovém postřehu, že my dokážeme skvěle rozběhnout závod, ale z nějakého nepochopitelného důvodu těch 10 posledních metrů do toho cíle vypustíme, protože ta motivace se začíná rozptylovat, možná už to přestává být i zajímavé, protože koneckonců to dotahování věcí do konce je svým způsobem nudné a nezáživné. To je to, co rozhoduje o rozdílu mezi úspěchem a neúspěchem, nebo jenom prostě částečným bezbarvým úspěchem. 
Kdybych chtěl hovořit o tom, kdo jsou dobří nebo špatní manažeři nebo lidé, kteří vykonávají tu svoji vůdčí roli, tak bych možná se nesnažil tady paušalizovat určité typy a říkat procentuálně jich je méně nebo více, ale obrátil bych právě pozornost k určitým kvalitám. Ještě jedna tady myslím vstupuje asi hodně výrazně do hry, je právě takové to programové seberozvíjení se. Já mám pocit, že zase pozoruji jakousi cestu životem u našich manažerů, která se uspokojuje tím, že jsou vystaveni jistým podnětům, dává jim to jistotu, že se v tom světě orientují , jsou schopni na něj reagovat způsobem, který není neadekvátní, ale chybí mi taková ta skutečně koncentrovaná vyhraněná snaha jít za rozvojem určitých kvalit, určitých způsobilostí, o kterých jsem přesvědčen, že jsou nezbytnou podmínkou  mého úspěchu, mého sebeprosazení se. Tahle určitá vlažnost k seberozvoji, to je něco, co také vnímám jako určitý deficit.

•  Včera jsem mluvil s viceprezidentem …. což patří pod ADECO. Říkal podobnou věc, že dnes si manažeři musí uvědomit, že ne, že firma jim bude platit vzdělání, ale že to je jejich vlastní povinnost. On říká, že si dává 5 % platu měsíčně vedle a jednou za rok si zaplatí kurs. 
A potom  se vrátím k Baťovi – na přelomu 20.-30. let říkal, že nejdřív je třeba vybudovat sebe, svoji vnitřní sílu, potom své lidi a ti vybudují firmu. Čili ono to jaksi velmi dobře do sebe zapadá.

A to je myslím také jeden z prvků té cesty k tomu sebeřízení. Já jsem přesvědčen, že neseme odpovědnost sami za sebe, že ten koncept klasické organizace, která má promyšleno v nějakých strategických strukturách, co je potřeba udělat,  a prostě vytváří , organizuje procesy tak, aby tu masu lidí, kteří pro tuto organizaci pracují, dostala do té žádoucí roviny. Podle mého se to prostě vyžilo a je to skutečně o tom, že jeden každý nese odpovědnost za tu svoji schopnost reagovat na ty nové situace. A to je právě o té zakotvenosti v budoucnosti. Když říkáme vůdce, tak pro mne vůdce je zakotven v budoucnosti.

• … posuzovat z pohledu budoucnosti.

Přesně. To je prostě něco, co je, co já bych jaksi označil za jakési přitahování se do budoucnosti, než takové to kráčení po tom postupně rozbalovaném koberci, kdy ten další krok je prostě na tom běhounu prostě již vyznačen tou čárou, tou dráhou, kterou jsem doposud prošel. Čili ta sebeodpovědnost mně přijde velmi významná. Já bych jenom chtěl říct, že v tomto smyslu, znova se vracím k té myšlence toho vůdcovství vlastně všudypřítomného a odpovědného za vlastně proces, kde mi vzniká nějaká hodnota a v tom smyslu každý zaměstnanec, a já to teď říkám bez nadsázky, jsem přesvědčen, musí být vůdcem. Vůdcem rozvoje svého procesu a procesu dělby hodnot, za kterou odpovídá, vůdcem tvorby znalostí a jejich rozvíjení, vůdcem svých zákazníků, ať už interních nebo externích, kterým musí prostě zprostředkovat cestu k té nové vyšší hodnotě, kterou se snaží vytvářet.A samozřejmě vůdcem také v sítích a týmech, ve kterých ta tvorba hodnot dnes probíhá. Ale to je právě o tom, že každý z nás máme příležitost a šanci vtisknout tu svoji jedinečnost tomu procesu tvorby hodnot za předpokladu, že to vnímám jako osobní výzvu.

• Tam je ještě otázka. My jsme hovořili jak se stát vůdcem, … já si osobně myslím, že tady je jeden takový velký problém, že řada lidí si představuje, možná i manažerů, nevím, že to vzdělávání je vlastně, že půjdu do nějaké školy a něco nastuduji a pak se třeba budu snažit to aplikovat, nebo když je to třeba MBA, tak třeba budu pracovat v nějakém týmu při tom studiu, vyměňovat si zkušenosti atd. Já si myslím, že ten vývoj právě u těchto dospělých lidí je čím dál tím víc ….. prosazení takové to učení na práci … semináře nebo něco takového, co pořádáte, to znamená přijde člověk, který má nějaké zkušenosti, něco v životě dokázal a on se o ty zkušenosti podělí a diskutuje se o tom. Čili asi je potřeba hledat nové způsoby, jak tyto lidi připravovat na tak složité otázky.

Já myslím, že to vyplývá vlastně z té vůbec komplexnosti rozvoje těch vůdčích způsobilostí. A my bychom asi na začátku se shodli, my jsme zatím hovořili o jakýchsi znalostech a dovednostech, ale nedokročili jsme tam, kde bychom měli zas začít, a to je samozřejmě o postojích, o orientacích. Odkud se bere ta síla, ten impuls, to puzení, že budu na sobě pracovat, budu si komplikovat život tím, že se budu zapojovat do nových náročnějších projektů. Toto je také věc, kterou po mém soudu lze budovat a rozvíjet a posilovat, ale jak? No tím, že se konfrontuji s lidmi, kteří prostě tuto energii ve své činnosti a způsobu, kterým se dělí o své zkušenosti, prostě dávají k dispozici, vyzařují, že se prostě zařazuji do určitého společenského kontextu, který mě tlačí kupředu a provokuje a vypuzuje ve mně to vnitřní puzení jít dál. Čili v tomto smyslu prostě tyto formy jsou zajímavé a užitečné, protože prostě konfrontuji své myšlení s myšlením druhých, vidím ten silný příklad změn, které byly zvládnuty, úspěchů, které mají určitou logiku, kterou je možné studovat a inspirovat se jí. Čili to je ta oblast postojová. Ale samozřejmě, jak už jsme řekli, vlastně ta cesta kupředu, tak ta nemůže být nesena jakýmsi jenom pasivním osvojováním si poznatků sebelépe strukturovaných výukových situací. Ta cesta kupředu podle mého je vždycky projektová. To je vždy o zvládání konkrétních změn, hledání konkrétních zdokonalení, zlepšení, inovací. A v tom smyslu také ta myšlenka, že on jde ??? , resp. já bych řekl on jde ??? , se formuje, protože pro mě je to jednoduché. Mně se prostě chce říci, že když tady padlo, když jsme řekli slovo změna, tak ta změna úspěšně zvládnutá je změna zvládnutá projektově. Já to tak nemusím nazývat, ale logika, kterou já se chovám a uplatňuji prostě v té cestě konfrontace se změnou, kterou proměňuji v příležitost a inovaci, protože to je ta logika, o které tady hovoříme, tak ta je nesena něčím, co bychom mohli sumárně nazvat určitým stylem projektově založeného a projektově orientovaného myšlení a chování. Proto já také hovořím ne o projektovém řízení, ale o řízení prostřednictvím projektu, management bay project?, než jenom project management, právě proto, že projektové řízení je dneska hodně bezduchá disciplína mnohdy, která sahá prostě po určitých nástrojích a hledá jejich mechanické uplatnění, mnohdy. A já si myslím, že my potřebujeme zdůraznit ten tvůrčí rozměr tady této činnosti. A ten rozvoj té komplexní způsobilosti, ve které se protíná ten můj aktivní postoj, to moje puzení, ta moje ambice, mé znalosti, mé dovednosti a ta trvale udržovaná motivace jít za úspěchem, za změnou, za inovací, tak ta se rozvíjí skutečně na projektech a procesu řízené změny. A to je konkrétní vždy.

• Hovořil jste, co cítíte jako takové nějaké hlavní problémy, které jako třeba řešit v rámci toho managementu, myslím že 4 body jsme si dávali. Myslíte, že by se dalo definovat nějaké desatero, … z manažera za lídra?

Já bych se možná podělil velmi strukturovaně o své přesvědčení. Takže jestliže hovoříme o vlastně těch kvalitách takového toho autentického skutečného vůdcovství, tak já sám pro sebe, jako Ondřej Landa, jsem si to srovnal ne do desatera, ale do sedmera. Já na prvním místě, tím nechci říct, že je to nejdůležitější, ale na prvním místě jako taková platforma, prostě tady zmiňuji profesionalitu, prostě zkušenostní a znalostní zázemí. Vůdce musí být kredibilní. Já nemohu prostě zaujmout své okolí jenom že vyslovuji jaksi vágní, zajímavé a atraktivní myšlenky. Prostě vůdcovství je o důvěře. A ta důvěra má svůj krunýř, a to je to, čemu já říkám profesionalita. A za druhé to, o čem jsme už hovořili, prostě ta posilná idea, ta posedlost, posedlost vizí, myšlenkou, prostě tím vyšším smyslem. Vůdcovství nemůže být sebezahleděné, vůdcovství  nemůže být prostě pinoživé a malé. Prostě vůdcovství se nutně musí vzpínat k něčemu, co přesahuje dnešek. Za třetí říkám, že vůdcovství, to není slovo, to není idea, vůdcovství je čin. Čili to vyžaduje prostě schopnost uskutečňovat myšlenku. A to prostě má obrovský tlak na výkon, prostě jakmile já si začnu hrát s myšlenkou jinak, než jenom jaksi s určitou vágní výzvou, tak to vyžaduje prostě výrazné osobní oběti, já té myšlence musím sloužit a ta ochota přinést tu osobní oběť v zátěži, v čase, v té schopnosti být k dispozici druhým a vzdát se prostě svých dílčích libůstek a zájmů, tak to je nesmírně významné. Za čtvrté, to asi budeme považovat za samozřejmé, ale musí to být zdůrazněno, vůdcovství musí být mravní, etické, prostě musí reprezentovat hodnoty hodné následování. Nemohu se prostě chovat jako někdo, kdo vzbuzuje obecnou nelibost a nechuť, protože zkrátka a dobře prostředky, kterých používám k prosazení zajímavé myšlenky, jsou nepřijatelné. Za páté vůdcovství, zralé vůdcovství musí být schopno odstupu od sama od sebe, prostě to nemůže být o posedlosti sám sebou, ve smyslu kultovním. Já hovořím o schopnosti zralé vyvážené sebereflexe, o té schopnosti nadhledu, ano, podívat se na to, kde jsem, kam kráčím, a přehodnocovat vlastní cíle i kontexty, do kterých ty cíle jsou, čili není to slepá posedlost, slepá vášeň, je to prostě něco, co je neustále řekl bych objektivizováno. Vůle, prostě v tom čistém, řekl bych až téměř Nietzovském smyslu, to železné odhodlání jít cestou obtíží za uskutečnění určité myšlenky. A potom to, co se teď v poslední době hodně zdůrazňuje, taková ta sociální, emocionální inteligence, jinými slovy schopnost inspirovat druhé k něčemu, co já bych nazval sebepřekonávající výkon. Inspirovat druhé k sebepřekonávajícímu výkonu. A to vyžaduje schopnost rozehrát tu strunu této motivace v nich a to není snadné. Čili proto hovořím o sociální. Čili těchto 7 bodů mně se zdá být prostě takovou tou podstatnou vybaveností vůdčí osobnosti a spousta těch dalších aspektů, o kterých bychom tady mohli hovořit a které vyrůstají z nejrůznějších výzkumů, tak ty tam samozřejmě platí také, ale toto je pro mě tresť.

• Pokud není vzájemná důvěra, tak … svoji pozici na moci a ne na důvěře, tak také nemůže být lídrem.

Mandův teorém, důvěra je ten jeden jediný nejdůležitější předpoklad. Prostě vůdcovství, které uskutečňuje změnu. Chybí-li, nemám šanci.

• Ale vraťme se ještě k tomu vzdělávání lídrů nebo manažerů, kteří aspirují na lídry. Říkal jste, že je celá škála různých možností, že hodně v tom dělá ta společnost … a podmínkách v podnikatelství, ať jsou to zájezdy ven, poznávací, které … Mohl byste charakterizovat ten balík, co všechno může těm lidem pomoci?

Já myslím, že potřebujeme skutečně na tom procesu formování nových způsobilostí, nebo způsobilostí nové generace, že potřebujeme mnohost podnětů. A proto v těch našich aktivitách se skutečně kombinují takové jak bych řekl prožitkové formy jako jsou studijní cesty do zajímavých teritorií a do zajímavých firem, kde máme možnost se konfrontovat s těmi best ??? a vidět je. Byli jsme v Silicon Villey? v Kalifornii, byli jsme ve Švédsku, byli jsme v Irsku, což jsou všechno nesmírně zajímavá místa, řekl bych té koncentrované energie, která přetváří budoucnost. Je to o vytváření prostoru pro sdílení těch nejlepších zkušeností. Máme tady za sebou mnohaletou škálu těch našich prezidentských seminářů, kde se snažíme zejména předvádět nebo přivádět a otevírat ke společnému zamyšlení významné silné osobnosti z předních společností domácích i zejména zahraničních. Děje se to klubovou formou v klubu strategických manažerů. Tam velmi intenzivně sdílíme zkušenosti zejména z domácích podniků a rozkrýváme věci, o kterých se běžně nehovoří a právě v té vzájemné konfrontaci, v něčem, čemu já říkám strategický diskurs, tak tam se rodí ty impulsy, ty podněty, které jak bych řekl uspořádaná a učesaná průprava školského typu nikdy nemůže zprostředkovat. Ale asi bychom neměli přehlédnout i takové ty nové formy jaksi logicky rozvíjeného systematického vzdělávání, resp. raději bych řekl možná průpravy k vůdcovství. Teď nejnověji náš program Interlídr, mezinárodní certifikační studia nebo program v rozvoji vůdcovství a řízení změny, který jsme sestavili v odezvu na ty nejostřeji formulované potřeby a představy právě úspěšných vůdců, úspěšných podniků vyjádřené v mezinárodním výzkumném projektu, ??? , tak ty jsme přetavili do jakési sekvence 12 tématických konfrontací, řekněme modulů výcvikově řešitelských zážitkových, kterých ta klíčová témata chceme rozvíjet na širokém diapazonu od fenomenu prostě toho transformačního řízení změn a toho strategického aspektu vůdcovství až k takovým věcem jak posilovat osobní odolnost a pružnost a připravenost k tomu trvale udržovanému výkonu rozvíjení, kreativity, účelově směřované do toho inovačního procesu v podnikové sféře a podobně. Čili to je takový řekl bych nový počin s tím, že v té mezinárodní části potom je spojen s absolvováním špičkových programů ??? čili ten, kdo touto věcí projde, tak v ní může čerpat obrovskou spoustu inspirací. Center for ??? ??? je to americká firma. A přirozeně v té oblasti rozvoje strategií, zkušenosti s programem inter manažer mezinárodní certifikační studia ve strategickém řízení a vůdcovství, to je prostě věc, která má už obrovskou tradici a vlastně představuje takovou hodně zajímavou alternativu k těm formálním programům přípravy MBA, alternativu, která je určena zejména, stejně konec konců jako program interlíder, manažerům a vůdcům rozvoje podnikání, kteří jsou prostě v exponovaných pozicích a po mém soudu si nemohou dovolit ten luxus, aby absolvovali takovou tu klasickou akademicky vedenou průpravu, která se zabývá možná případovými studiemi, ale obrací se k situacím, které se odehrály někde jinde, někomu jinému, kdysi dávno v minulosti, ale je zakotvena daleko více v té živé realitě, zkušeností, problémů, výzev a příležitostí, které si přinášejí sami účastníci. Takže já si myslím, že dnes je potřeba hledat nové formy a maximálně je opírat o ten úžasný materiál, který představují prostě procesy tvorby nových řešení, zápas o inovace ať už jsou to inovace v podnikání, prostě hledání nových způsobů jak se konkurenčně prosadit. Hovoří se tady často o těch business modelech, business malos?, ať už jsou to inovace organizační, hledat nové formy. Jeden z těch našich modelů programu interlíder se zabývá vedením ve virtuálních a rozptýlených týmech. Já myslím, že na to dnes narážíme, že zkrátka a dobře týmová práce dnes už v žádném případě není to, co to bývalo před 10, 15 lety. Prostě dnes využívám širokých forem a mnohdy se ani v tom společném díle nevidíme, ale při tom potřebujeme dostávat sem kvality, té týmové součinnosti a synergie. Takže potřebujeme hledat prostě nové formy rozmanité, které jsou zakotveny v té velmi živé, na příležitosti plné realitě, ve které jsou tito exponovaní lidé zakotveni a ne prostě si sedat zpátky do školních škamen.