Napsali jsme, řekli jsme

   Minimalizovat

Pracovní kariéra je bez vůdcovství prakticky nemožná


Ondřej Landa pro Finanční Management, 3/ 2013

 

Pracovní kariéra je bez vůdcovství prakticky nemožná

(Ondřej Landa)

 

 

V odborném časopise Leadership Quarterly se nedávno objevil článek, který odhaluje konkrétní genotyp spojený s předpoklady zastávat pozici lídra. Znamená to, že se lídři pouze rodí, a kdo nemá potřebné geny, má prostě smůlu? Poradce, lektor, kouč a autor Ondřej Landa se leadershipu věnuje řadu let.

 

Před několika lety se stal velmi módním výraz "leadership". Zůstává stále frekventovaný, tento přístup má pořád svou platnost a důležitost, i když se o něm tolik nemluví. Nebo to tak není?

Rozhodně - hovoříme o základním rozměru profesního života manažera. A nejenom manažera. Podle mne je to samozřejmá, přirozená dimenze činnosti kohokoliv, kdo je zapojen do procesů, kde více lidí pracuje na společné věci a usilují o dosažení společného cíle, uspokojení společného zájmu. Je to rozměr lidské existence, ze které není možné vystoupit.

Na druhé straně chápu, že předmětem zájmu se stává jako kvalita, která nabývá na významu v dobách, kdy potřebujeme obsloužit výzvy, které jsou náročné a jsou definovány potřebou výrazné změny. V takových situacích je vůdcovství nesmírně důležité, protože jde o to motivovat, zacílit a vyladit úsilí mnoha lidí. Současně i otevřít prostor pro jejich tvořivou aktivitu. Změna není nikdy samozřejmostí a lineární aktivitou.

V malých a středních firmách se však dosud velmi často klade rovnítko mezi managementem a vůdcovstvím. Přitom je zde značný rozdíl.

Myslím si, že potřeba vymezit vůdcovství vůči managementu nastala v jisté době, kdy management chápaný jako výkonně kontrolní a direktivní funkce stačil na obsluhu a zabezpečení přehledných a dobře usazených procesů. Dnes si ale myslím, že oddělovat tyto dva fenomény je bezpředmětné. Leadership je rozměrem jakéhokoliv procesu, v němž skupiny lidí společným úsilím zvládají nějakou novou věc, náročnou výzvu, překračují určité bariéry. A to nemusí být jenom organizace práce lidí k dosažení nějakých pracovních cílů, resp. vedení týmů. Do vůdčí role vstupuji i v situaci, kdy formuji vztah zákazníků vůči své firmě. Můžeme hovořit o vůdcovství ve vztahu k rozvíjení hodnototvorných procesů, rozvíjení a sdílení know-how, předávání znalostí a rozvoji způsobilostí spolupracovníků, aktivnímu posilování dobrého jména firmy. A samozřejmě chceme, aby každý zaměstnanec byl iniciátorem menších či větších změn, zapojil se do inovačních procesů. Ve výčtu vůdčích rolí a situací, které vyžadují a formují vůdcovství, bychom mohli pokračovat.

Co tedy může přinést vůdcovství finančnímu řediteli nebo manažerovi? Jejich role se v posledním desetiletí výrazně změnila. Už nespravují jen účty, cash-flow, audity a podobně. Mnohem více mluví do strategií, jednají s investory, mají vliv na řízení výkonnosti...

Ani finanční manažer se této roli nevyhne. On přece vstupuje jako velmi proaktivní činitel například do obchodních procesů nebo do investičních procesů, do režimů zdokonalování vnitřní výkonnosti... Je přirozeným hlasem, který vstupuje do rozhodování ostatních, začasté má poslední slovo. Známe řadu firem, kde finanční ředitel je v podstatě garantem bonity firmy.

Jsou firmy, kde banku ani tolik nezajímá majitel, protože vztah financujícího domu je založen na důvěře ve finančního ředitele, v jeho (její) kvality, spolehlivost a schopnost ovlivňovat chod celé organizace. Vzorem v tomto ohledu pro mne byla Jaroslava Ciahotná v Třineckých železárnách. Pro banky to byla Ciahotná, která pro ně reprezentovala jistotu, že firemní procesy v tom širokém slova smyslu jsou pod náležitou kontrolou.

Vybudovat vztah důvěry přece není úzce odborná úloha finančního ředitele. Tady finanční ředitel reprezentuje svoji organizaci, utváří vztah klíčových partnerů či organizací. To je zřetelná vůdčí úloha. Řekl bych to takto: existuje mnoho rozměrů vůdcovství a formování vztahů mezi organizací a jejími partnery, zejména tak životně důležitými partnery, jako jsou banky, finanční analytici, ratingové agentury, burzovní orgány a podobně. Je to jedna z klíčových forem existence firmy - zde má finanční ředitel jasnou vůdčí roli.

Jste také kouč, nejen lektor a poradce. Podívejme se na věc i ze strany člověka, který chce dělat kariéru. Co je pro něj rozhodující, když chce budovat úspěšnou kariéru? Dá se to definovat?

Ano. Zaprvé musím být schopen získávat a rozvíjet vzájemnou důvěru a respekt - vůči podřízeným i nadřízeným. Toho mohu dosáhnout jedině tehdy, když rozumím své věci. Musím být schopen prokázat a doložit svoji výkonnost v náročných situacích. Jinými slovy: čím více "třeskutých" projektů mám za sebou a utvářím svou hodnotu na tomto úseku trhu práce jako někdo, kdo se dokázal v minulosti vypořádat s obtížnými výzvami, nestandardními situacemi, uměl překonávat překážky, tak v tomto smyslu jsem samozřejmě kompetentnější, respektuhodnější i důvěryhodnější.

Abych takovou zkušenost a výkonnost získal, znamená to, že se do takových situací musím pouštět, musím je vyhledávat, musím svou kariéru budovat na utkávání se s náročnými výzvami. Nemohu sedět a pasivně čekat, že mi takové úkoly přijdou do cesty.

Vzhledem k tomu, že tyto úkoly jsou vždy spjaté se součinností s lidmi, kteří jsou ochotni spojit síly, měl bych být schopen nejen sobě, ale i těm druhým vdechnout určitou ambici, postavit před ně přitažlivou vizi, o kterou má smysl usilovat a nadchnout je pro takovou vizi. Znamená to umět toto společné úsilí a aspirace organizovat. Musím tedy vytvářet prostor pro ty, kdo jsou motivovaní, talentovaní a schopní. Ne nadarmo ti nejúspěšnější přiznávají, že stojí na ramenou lidí schopnějších, než jsou sami. To platilo vždy. Vzpomeňme známé výroky Isaaca Newtona nebo Andrewa Carnegieho...

Jestliže vím, že náročných cílů dosáhnu jen tehdy, když schopní lidé budou ochotni svoji tvořivost, iniciativu a angažmá nasadit ve prospěch věci, kterou považuji za důležitou, pak musím být schopen podporovat ty, kteří se mnou na společné věci pracují. Musím vlastně sloužit tomu, aby oni mohli takto fungovat. V tomto smyslu se vůdcovství stává službou. Často se musím obětovat pro druhé, komplikovat si život právě proto, aby ti druzí mohli být úspěšní a výkonní. Je to tedy i o ochotě přijmout určitou obtíž a s jistou pokorou sloužit druhým.

Leadership dostává mnoho přívlastků. Můžete vysvětlit, co se skrývá pod vámi používaným termínem "autentický, resp. niterný leadership".

Všiml jsem si, že skuteční, autentičtí lídři nejsou ti, kteří se snaží kolem sebe vytvářet auru nepostradatelnosti a důležitosti a vybavují se formálními atributy moci. Jsou to ti, koho druzí přijímají jako velký zdroj inspirace a výzvy hodné následování. Mají silný zdroj vnitřní energie. Neodvozují se od toho, co o nich soudí druzí, nepotřebují halasná vnější uznání, nepokukují ustrašeně přes rameno, jestli konají správně a co tomu říkají důležití nadřízení. Jejich představa, co je správné a žádoucí, je výrazem silných vnitřních hodnot, jejich vnitřních aspirací, jejich vnitřní motivační síly. Proto hovořím o jakési vnitřní kotvě autentických lídrů. Mají v sobě schopnost světu nabízet svoji představu a jít za ní - s respektem a jistou pokorou i mnohdy obětavou službou těm, kdo je následují.

To vše působí na jejich energii, zdraví, charakter... Je tu asi větší možnost "vyhoření". I to zřejmě přináší nové výzvy, nebo se mýlím?

Je to řehole. Já si myslím, že když hovoříme o autentickém vůdcovství, tak to není o samolibých pohodářích, kteří rozdávají úkoly druhým a odjíždějí hrát golf na Bahamy. Mně přijde, že je to - jak už jsem řekl - služba. Odvozená od toho, co ti druzí potřebují, aby mohli být úspěšní. Tak já vidím autentické vůdcovství. Znamená to být lidem kolem sebe k dispozici tehdy, kdy oni to potřebují, a předjímat, že to budou potřebovat. To je náročná, vyčerpávající práce. Obdivuji lidi, kteří jsou toho schopni, a zdá se mi také, že je tato služba baví, dává smysl jejich existenci. Nespatřují smysl "leadershipu" v tom, že to přináší požitky a sebestředné, v jistém smyslu narcistní vědomí toho, že já jsem jiný, lepší, protože si mohu dopřát to, co jiní ne. Pro skutečné lídry je skutečnou hodnotou to, že se jim daří s druhými kráčet za velkou věcí. Mají z toho radost. Myslím si, že "vyhoření" manažerů a dalších profesionálů je spojeno se ztrátou této radosti. Tím se samozřejmě ztrácí i vůdčí potenciál takové osoby. Vyprazdňuje se, protože už není schopna nadchnout sebe ani ty druhé.

Mám dojem, že řada lidí tuto situaci řeší tím, že změní svoji kariéru.

Jasně. Lídři, autentické vůdčí osobnosti hledají místa, pozice, projekty, kde pro ně práce bude výzvou, vzrušením, potěšením, radostí. V určité situaci se samozřejmě dá i doporučit řízená změna. Ale domnívám se, že to není jen výsledek chladného kalkulu. Je to projev postupně rozvíjené a naplňované aspirace dělat zajímavou práci, srovnávat své síly se zajímavými příležitostmi. Když to pak sledujeme, říkáme: v dnešní době kariéra neznamená celoživotní setrvání v jedné profesi nebo v jedné organizaci. Řekl bych, že skutečné lídry jako můry přitahuje světlo zajímavých příležitostí.

Je vůdcovství dané jen geneticky, jak jsem uvedl v úvodu článku, a člověk, který nemá třeba charisma, nemá ani šanci se stát vůdčí osobností ve firmě či kolektivu?

Je jasné, že někdo to má jednodušší. Jeho osobnostní výbava ho činí přijatelnějším, atraktivnějším v mezilidských interakcích, snadněji navazuje vztahy a budí jakousi apriorní důvěru. O tom není sporu. Stačí to však? Řekl bych, že ne.

I ti, kdo nemají tuto "nadstandardní" osobnostní výbavu, určitě mají šanci. Každý jsme dnes a denně součástí mnoha situací, které vyžadují a umožňují vůdčí role - my do nich vstupujeme, aniž bychom o tom nějak zvlášť přemýšleli. "Hrajeme" je více či méně aktivně, s větším či menším úspěchem. To nás formuje, spontánně se rozvíjejí naše vůdčí způsobilosti. Z toho nelze nikoho vyloučit. Navíc žijeme v síťově propojeném světě - mohu se stát lídrem, aniž opustím židli ve svém kutlochu - jsem součástí různých sítí zprostředkovaných technologiemi. Mohu dnes takto organizovat desítky, stovky, tisíce a někdy i miliony lidí po celém světě v nějaké virtuální interakci. Vstupuji do jejich existence, měním jejich životní dráhy tím, že předkládám zajímavé výzvy, vytvářím pro ně příležitosti - a přitom jsem je v životě nemusel vidět. Je to leadership, nebo není? Když měním životy lidí a dávám jim novou dimenzi? Uznejme tedy, že existují různé typy vůdcovství.

Pokud se omezíme jen na korporátní, resp. organizační vůdcovství, nabízí se značný prostor pro rozvoj. Vůdčí způsobilosti je možné uvědoměle rozvíjet, kultivovat, "programovat". Někteří mají jiskru v oku spontánně, jiní se tomu musí naučit. Jsem přesvědčen, že to lze - autenticita je ovšem podmínkou. Někdo to má na jevišti světa snazší, někdo se musí víc snažit. Ale to neznamená, že se nemůže stát velkým hercem.

Řekl jste, že se k vůdcovství dá vychovávat. Jaké jsou nejefektivnější cesty pro další rozvoj?

Rozvoj vůdčího potenciálu má mnoho podob, prvků, které se navzájem umocňují. Nepochybně je dobré něco o vůdcovství vědět. Bude to inspirovat k zamýšlení. Reflexe, sebereflexe, schopnost onoho čapkovského usebrání se, kdy přemýšlím, odkud jdu, kam a proč, pomáhá rozvoji vůdčí osobnosti. Samo o sobě to ovšem nestačí.

Hovořili jsme o schopnosti zvládat stále náročnější výzvy. Součástí rozvoje je, že je vyhledávám a při tom ověřuji a rozvíjím své schopnosti. Inspirují nás silné příklady. Lidé, u kterých vidíme růst jejich vůdčího potenciálu, rádi nastupují do projektů, na kterých pracují zajímaví lidé. Jsou součástí společenství a sítí, kde jsou zajímavé vůdčí vzory. Hledají příležitosti, kde mohou konfrontovat své vlastní představy a výkony s vizemi a činy těch, koho obdivují. John Welch, Zbyněk Frolík, Steve Jobs, Jiří Cienciala, Jan Pirk, Eva Jiřičná, Josef Vavroušek ...

Svou motivovanost a vnitřní energii posílíme třeba i tím, že budeme přijímat své závazky veřejně - tím si nasadím ohlávku, která mě nepustí, protože nechci ztratit tvář a vypadat jako tlachal.

Prvků, které mohou podpořit rozvoj vůdčí osobnosti, je samozřejmě více. Může být velmi užitečné, když mám své alter ego, se kterým mohu sdílet své inspirace, vize i pochyby, obavy a úzkosti. Může to být najatý profesionál nebo přítel/důvěryhodný kolega. Někomu vyhovuje, když má svého psychologa, jinému kouč, dalšímu mentor.

Kariéra je leadership, dynamická kariéra, profesní dráha je bez vůdcovství nemyslitelná. Kariéru chápu jako směřování, jako cestu profesního růstu. Ta se bez reálného vůdcovství v tom širším slova smyslu - nejen korporátním - prostě dělat nedá. Úspěšná kariéra předpokládá nepřetržitě kultivovaný a zvládaný leadership, který se nebojí velkých výzev. I mimo svou tradiční profesní oblast. Finanční ředitel ČEZ Martin Novák, oceněný titulem Finanční ředitel roku 2011, se zásadním způsobem podílí na ovlivňování obchodní strategie, a loni navíc dostal do své gesce i celý úsek lidských zdrojů... -

 

 



Written By: Čejková
Date Posted: 10.5.2013
Number of Views: 1644

Return

 

Zaregistrovat se    Přihlásit se